李想和李斌，是汽车商战上的一对老冤家。
从易车和汽车之家，到蔚来和理想，他俩的竞争就从未间断过。
但就在「蔚来」这一点上，两人也曾有过合拍的合伙时光，其中李想就曾担任过蔚来的董事。
只是这段时光并不长，很快李想就自立门户创办了理想，仅保留对蔚来的投资人身份。
为什么李想和李斌没能一起走下去？
两人的合伙，开始于2014年。
10年前这个时候，正是新能源汽车梦启航的阶段。
而这个梦的开端，又源于特斯拉。
2012年中，Model S正式发售，当时马斯克形容，“Model S就是我们的iPhone”。
2012年底，Model S开启规模交付，很快特斯拉就在2013年Q1迎来了「首次盈利」。
当季度，特斯拉交付了4750辆Model S，实现盈利超过1000万美元。
造新能源车能赚钱，这一下子点燃起了国内的新能源汽车热潮。
事实上，国内早在2009年开始启动发展新能源汽车，只是几年下来以后，成绩并不理想。
但随着2013年特斯拉带来了希望的曙光，使得关于发展新能源汽车的质疑声很快随之散去。
2014年，特斯拉对外开放所有专利，开始入华销售。
同时，国内连发新政，从顶层高度破除地方主义，明确支持新能源汽车的发展。
互联网造车潮，正式涌起。
只不过那时候，雷军在思考许久以后，还是犹豫了。
而何小鹏在出资创办小鹏汽车之后，也没有全身心投入，直至2017年才all in。
但李想和李斌，是决定真的下场了。
2014年11月，蔚来汽车正式成立。
那时李斌指出，「从商业角度讲，目前汽车行业正在发生深刻改变，每个人都认为电动、智能、联网是汽车的未来。」
「我们认可，并且将引领这样的技术趋势。」
为此，李斌在一开始就组建了「明星股东团」——汽车之家创始人李想、高瓴创始人张磊、腾讯创始人马化腾、京东创始人刘强东、小米创始人雷军、红杉资本全球执行合伙人沈南鹏。
“他吸引到了中国最好的投资人、最大的私募基金、最大的B2C公司，连他最大的竞争对手都投了他。”
这是当时外界给到李斌的评价。
作为李斌最大的竞争对手，李想的同行自然引起了关注。
「我们很多想法都一样，用李想的话说，做一个自己愿意开、朋友愿意开的电动车，所以就一拍即可，说一起干吧，就这样开始了。」
这是当时李斌的回应。
同场的李想也给出了说法，「我们俩都是特斯拉车主，但它不能说是一辆好车，因为当中还是太多工程师思维，用户体验并不好。」
「所以我就萌发出了一个想法，能否造一台用起来让人愉悦的车，这个想法与李斌一拍即合。」
能把李斌和李想聚合在一起的原因，还在于对「用户企业」的共识。
「我和李想都是互联网人，从互联网来看，我们是汽车人。」
「我们看到了创办一家电动汽车公司的机会，这个机会只从一个点出发，就是用户。」
从一开始，李斌就提出了做“全球第一家用户企业”的构想。
这时的李想也有着类似想法，「我们希望是以用户为导向，而不是以生意为导向。」
「商业模式应该是在用户之下，服务于用户的。」
可见两人在造好车、用户导向的认识上，有着一致的共识。
值得一提的是，当时李斌有说到，「蔚来是他和李想之间的个人合作。」
「我和李想不会参与其中的运营，我和李想也不擅长造车。」
「但我们想要什么样的车，我们还是清楚的。所以在产品定义方面还是有发言权的。」
此外，那时李想在回应互联网企业造车问题的时候亦指出：
「互联网企业，对于汽车生产和制造应该怀有敬畏。」
「C2B在执行层面会受到交易成本、柔性生产成本、个性需求支付能力和消费者成熟度等因素影响，最终落地情况仍存有很大悬疑。」
李想和李斌一开始创办蔚来的时候，似乎更多抱着的是「投资人心态」。
此外，最初两人给蔚来的定位，亦并非「豪华」担当。
「在中国买30万以上汽车的人都是不明智的。」
「我们就是站在用户的角度，做一辆我们也愿意买、愿意用的车。」
「不管哪个阶层，都能对这个车产生向往，并且不难实现他们的梦想。」
李斌指明了蔚来的高端属性，但没有强调豪华定位。
这时李想也提到，蔚来首款产品是一款高性能电动跑车，将在2016年底上市，但不以销售为主。
至于第二款车，将是一款面向大众，价格更亲民的量产车型。
后来我们都知道，这两款产品分别就是蔚来EP9和ES8。
值得一提的是，当时作为蔚来董事的李想，曾给ES8提了不少建议。
有传言指，蔚来第一款量产车型选择SUV的做法，正是来源于李想的建议。
此外，李想在发布理想ONE的时候，提到当时只有2款中大型SUV在二、三排的四个位置上都装有儿童座椅固定装置。
一款是理想ONE，另一款则是蔚来ES8，李想表示这是他给出的提议。
同时，最早李斌在展示蔚来ES8女王座椅的时候，也提到了一嘴：
「女王座驾是得益于我们从用户视角出发，真正去想着怎么做一辆好用的车。」
「毕竟我和李想都是做了十几年的汽车网站，我们当然会关注到这些没有被充分满足的用户需求。」
不难看出，后来理想提出的家庭用车定位，实际部分想法已经在蔚来ES8上有所体现。
显然，在蔚来成立初期，李想的身份并不止于财务投资人，他还同时灌注了产品经理的精力。
只是这样的合伙，为何很快就散场了呢？
李想对于造车的介入程度，是以「逐步深入」来推进。
一开始在蔚来身上，李想主要是「出资+出谋献策」。
到了2015年4月，在李想的领导下，汽车之家和长安签署战略合作协议，双方计划在新平台搭建、产品优化以及产品开发上展开跨界合作。
通过线上平台的搭建，长安得以增加与用户的互动体验、收集用户需求，接着进行个性化定制的产品开发及销售。
当时李想表示，「汽车之家的交易能力很强，能够帮助车企大量去卖车，但我们的价值不止于此。」
「我们希望用户可以通过互联网来定制自己的车，然后付款，再到线下的店里享受服务。」
「这个店包括所有的交易环节，包括订购的保养服务等，时间会大大缩短，从而提升线下服务的效率和满意度。」
此外，那时候李想也回应了“汽车之家是否造车”的问题：
他说到，“有些东西是挺难跨越的，有人说汽车可以代工，但汽车代工比手机代工复杂得多，生产和供应链是最大的挑战。”
“我们需要巨大的土地、供应商，从拿下土地到汽车真正投产出来，基本上需要三年时间，我们会付出难以想象的代价。”
他认为，应该让专业的人，干专业的事情。
只是，事情很快又出现了变化。
2015年6月，相关部门发布新政，明确允许新建企业生产纯电动乘用车。
6月中旬，汽车之家宣布李想不再担任总裁一职，但仍是汽车之家董事、股东。
7月1日，「车和家」正式成立，这正是理想汽车的运营主体。
李想，正式下场亲自造车。
让人好奇的是，这距离李想投资及参与蔚来产品规划的时间并不长，他为何如此快就选择自立门户呢？
作为车和家的早期投资人，包凡在回忆时就提到，李想很看好电动车的未来，觉得这波浪潮很像当年的智能手机。
「他当时很坚定，坚信电动车未来前景会很大，跟我讲的时候他特别兴奋，这在某种角度也把我感染了。」
与此同时，作出亲自下场的决定，这也源自于李想向来坚持的价值观。
「掌握自己的主动权，掌握自己的命运——这是我的梦想，也是我的精神寄托，以及和自己内心做对话的根本。」
值得一提的是，“掌握自己的命运，挑战成长的极限”，这还是理想汽车给内部写得清清楚楚的价值观。
李想，要亲自去掌握自己的造车命运。
李想计划造车，但他一开始并没想着跟蔚来打对台。
相比于蔚来的高举高打，当时李想说得很明白，「我们是一个初创的小团队，从第一天就没想过挑战特斯拉，也没资格挑战任何汽车巨头。」
「我们想做个小而美的企业、小而美的品牌、小而美的产品。」
「我们只想把自己心里小而美的智能电动车给实现，让更多的人能够轻松消费、轻松拥有。」
从成立之初，车和家就将自己定位为「城市智能交通服务商」。
李想表示，这样的定位并非只是生产和销售汽车，而是要提高每一辆车的使用频次，提升整体交通效率。
他判断，未来出行企业和汽车企业会产生三种变化格局：
第一是，汽车企业去做出行；
第二是，出行企业去做汽车；
第三是，出行企业和汽车企业绑定，进行紧密合作。
之所以李想这样重视「出行服务」，大概离不开2015年前后，国内互联网出行商正开展着史无前例的打车补贴大战。
为此，车和家打算根据3个不同场景来造车。
第一个是，超过500公里的长途出行场景，主要是针对回家或自驾游；
第二个是，针对30-100公里区间的出行，目标是提升产品的体验和效率，同时降低使用成本；
第三个是，30公里以内的短途出行，以通勤、接送小孩、买菜为主。
这三个不同场景的对应产物，也就是在后来所见到的理想ONE、和滴滴合作研发的纯电MPV D1 Plus，以及计划重点发展分时租赁市场的理想SEV。
只是到了最后，除了理想ONE以外，D1 Plus和SEV都没能得到量产。
围绕着这些不同场景，李想曾提出了两条经营的战线。
一个是面向零售，也就是理想智造品牌，主要针对家庭用户和中产阶级；
另一个则是出行业务，车和家希望提供专有的车辆、完整的解决方案，籍此成为出行全方案的供应商。
在此其中，相比于李想对出行服务的重视，李斌则明确蔚来不会做出行运营市场。
李斌认为，出行公司过于效率导向，因而忽略了体验导向，反之蔚来则是要“重新把拥有汽车的体验带给消费者”。
「我们认为车不光是要让用户开得爽，最重要的是用得爽。」
「用户买一辆车，意味着一种新的生活方式。」
「将来的汽车用户体验，应该是由车、服务、所有数字触点组成的生活方式。」
在关于「用户企业」的层面上，这一阶段的李斌和李想已有了明显不同的取向。
比起李斌提出的商业理想，李想的态度则更为现实：
「把用户需求视为最高需求去满足，这不是什么好事儿，包含送钱什么的都是用户需求，但这个不是真正长远的价值。
「好的产品公司会盯两个维度，一个是用户需求，另一个是企业需求，只有这两者融合起来的才值得做。」
李想坦言，这种观点差异主要是跟企业价值观、团队的生活经历息息相关。
「比如李斌约我吃饭，去的地方基本上都跟NIO House差不多，但我就会选星巴克，给你提供专业的咖啡，剩下的是自助服务。」
「蔚来是汽车界的海底捞，但我们喜欢星巴克，而且还从星巴克招了不少人，主要是跟服务体系相关。」
「我们认为理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，能保证足够的快捷方便、效率够高，剩下的你自己解决。 」
从最初的用户定位到产品规划，蔚来和车和家都算不上是直接竞争对手。
但阴差阳错的是，SEV由于法规问题而被迫放弃，另外和滴滴的合作，则因为投资人王兴的反对而中断。
这样一来，车和家只剩下了「理想智造」这张牌。
在某种程度上，理想是“被迫”成为了一家聚焦家庭用车、豪华市场的造车企业。
蔚来和理想，从此成为了对手。
蔚来ES8和理想ONE的发布时间，前后相隔1年左右。
同样是新势力，同样是中大型SUV，这互相持股的两家企业都站到了同一赛场上。
然而，这两款作品的驱动形式却截然相反。
蔚来走换电的纯电路线，而理想ONE则仍旧带着发动机和油箱。
有一派观点认为，既然要发展新能源汽车，那就应该更纯粹点，以发展纯电动车为上。
至于增程混动这种“脱裤子放屁的落后路线”，就不应该得到支持。
尽管这种舆论纷争一直持续至今，但实际上在2018年底，相关规定在更新后明确，「将增程式电动汽车正式纳入新能源汽车。」
增程混动产品，得到了和纯电车同样的认可态度。
值得一提的是，车和家杂创立之初提出的SEV和增程混动产品，两者都面临着不小的政策阻力。
可以说，李想这次创业，从一开始就没想着走主流路线。
对此，投资了理想的黄明明曾这样解释过：
「理想汽车的企业价值观，叫做“坚持做正确的事，而不是容易的事”。」
「大家都认可的东西，拿政府的补贴、融资，都是容易的事情。」
「理想做的增程，补贴可能拿不到，融资也重重困难，团队、投资人上下都各种质疑。但回过头说，世界上所有伟大的东西，在一开始都是不被大多数人理解的，你能不能选择坚持做正确的事，跟你的价值观直接相关。」
李想自己的解释是，2016年在立项做理想ONE的时候，面临着2个挑战：
第一个是充电难，他认为消费者在买了电动车以后，没有义务让整个体验、行使半径、效率都比起燃油车要下降。
第二个是电池成本高，他清楚电池是由核心贵金属的大宗商品组成，所以当电动车卖得越好，原材料就变得越贵。
为此，李想认为有两条路径能够解决这些挑战。
「第一条路径，是我做蔚来董事的时候认可的换电，这是非常好的方式，因为它可以无限接近于加油的体验。」
「换电可以让消费者买一辆电动车的成本，甚至比买燃油车还低，整个体验会完全不一样。」
「不过在换电路线下，需要建换电站、准备更多电池，因此要承担更多电池价格波动的风险。」
于是，理想选择了第二条路径——增程混动。
李想坦承，做这个选择的其中考虑因素，还包括了当时资金不多的客观条件。
「我们在想一个问题，能不能把补能这回事直接放在产品端，而不依赖服务端，所以我们就做了增程电动车。」
跟最早雪佛兰Volt这种增程车不同，理想ONE选择了把电池做大，由此开创了新的产品路线。
从投资人不看好、市场不解到逐步畅销，直至去年交付量同比增长182.2%至37.6万辆，理想用事实证明了，增程混动路线的真实可行。
从企业经营的角度出发，李想承认这样「用一半电池」的做法，可以实现降本。
在某种程度上，「降本增效」是李想一直强调的经营之道。
李想曾说过，「我们只做一款车，我们会给到绝对到位的资源和人力匹配，实现压强最大，力出一孔。」
从理想ONE，到L系列的孪生兄弟，乃至在MEGA之后的M纯电系列，这般「只做一款车」的思路是一直得到了延续。
反过来我们看到，蔚来一直是用多车型策略来进入市场。
蔚来认为，越高端的消费品牌，越需要丰富的产品覆盖度，反之越针对实用性的市场，能力才可能需要越聚焦。
为此，蔚来在提供多款车型之余，还准备了多个不同选择搭配，以满足「个性化需求」。
有人统计过，蔚来ET5有9款颜色、4种轮圈、2种电池包、27种内饰，加上5个选配，整体SKU高达12万个。
理想和蔚来的不同选择哪个更好？市场及财务数据已经给出了确切答案。
但这里面是否存在绝对的对错，大概则是各有看法。
不过可以肯定的是，这两者的明显差异，很大程度集中在了「发展节奏和资源分配」身上。
而在所有的决策背后，都是由人来主导。
「今天跟你讲我要家用，第二天就跟你讲我三秒加速，所有逻辑都是乱套的，影响了后面产品和经营的所有环节。」
「基本上出问题的企业，内部管理都乱得一塌糊涂，因为每个团队的人都各怀鬼胎。」
「但我们做到，连工区里星巴克的员工，都知道我们这家企业要做什么。」
2017年，李想曾对外坦承，在车和家成立不到1年时间，公司内部就出现了山头林立、拉帮结派的现象。
李想不允许这种情况继续存在，他要求所有人放弃之前的背景、文化，加强沟通、一切以解决问题为出发点。
为此，车和家提出了“四步方法论”——
明确用户价值、达成符合企业战略的共识、确立投入产出比高效的周密计划、及时解决问题。
李想不是在理想成事以后，才去高谈管理学、跟华为管理方法进行捆绑，而是他一直就高度重视内部的组织体系。
这，也许是理想和蔚来拉开距离的原因所在。
作为同时投资了理想和蔚来的包凡，曾这么形容过李斌和李想的特质：
「李斌是自上而下的人，他有很大的格局，他是从最顶层开始想，想到底下。」
「李想是自内而外的思考，他做事情的顺序是，先从产品角度开始构思，然后思考为了做成这个产品，需要建成什么样的一个团队，然后看有了这个团队之后，要搭建什么样的体系。」
「他们干的事情一样，但是两个人的思维方式很不一样，所以大家走的路径也不同。」
李想本人也发表过看法：
「我觉得李斌是想构建一个宏大理念，然后通过企业的运营去验证，这些特点跟他学的专业、经历相关，而且他能言行一致地做这些事情，他的团队真正相信这些东西。」
「理想是我个人的映射，我活着是为了掌控自己的命运，挑战成长的极限，我的目标感会更强。」
这两个天性不同的人，最初能通过蔚来走在一起，只源于对新能源汽车梦的追逐。
共同出资问题不大，但到了企业具体运营这一步以后，李想和李斌两人的思考、做法分歧就足够明显。
没能一起走下去也好，起码如今两方都得到了各自想要的验证方式。